[How] 넷플릭스는 어떻게 거대 제국을 꺾었나
[How] 넷플릭스는 어떻게 거대 제국을 꺾었나
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핵심 요약
- 2000년 5천만 달러 인수 제안 거절
- 월 구독제와 연체료 폐지로 고객 확보
- 토탈 액세스 반격 후 경영진 교체
- 2007년 스트리밍으로 과감한 전환
- 2010년 블록버스터 파산보호 신청
매장 9천 개의 공룡이 빨간 우편 봉투에 무너졌다. 그 10년의 승부를 짧게 정리했다.
승부를 가른 건 기술보다 고객을 보는 눈이었다.
5천만 달러짜리 거절
2000년, 넷플릭스 창업자들은 텍사스주 댈러스로 향했다. 블록버스터에 회사를 5천만 달러에 팔겠다는 제안을 들고서였다.
넷플릭스가 블록버스터의 온라인 사업을 맡겠다는 내용도 담겼다. 온라인 시대를 함께 준비하자는 뜻이었다.
당시 블록버스터는 수천 개 매장을 거느린 업계 1위였다. 연 매출도 약 50억 달러에 달했다.
당시 넷플릭스의 연 매출은 블록버스터의 1%에도 못 미쳤다. 체급 차이는 그만큼 컸다.
반면 넷플릭스는 적자에 허덕이던 작은 스타트업이었다. 거인에게는 비싼 값을 치를 이유가 없어 보였다.
창업자들의 회고에 따르면, 블록버스터 측은 제안을 진지하게 받아들이지 않았다. 결과는 거절이었다.
5천만 달러는 지금 넷플릭스 가치에 비하면 아주 작은 금액이다. 역사상 가장 비싼 거절이라는 말이 나오는 이유다.
거인은 작은 회사를 위협으로 보지 않았다. 그 방심이 몰락의 첫 단추였다는 해석이 많다.
연체료가 만든 빈틈
넷플릭스는 1997년 리드 헤이스팅스와 마크 랜돌프가 세웠다.
연체료 40달러에 화가 나 창업했다는 일화가 유명하다. 다만 랜돌프는 이 이야기가 다듬어진 것이라고 밝혔다.
분명한 사실은 따로 있다. 고객이 연체료를 몹시 싫어했다는 점이다.
처음엔 편당 요금을 받았지만 반응은 미지근했다. 1999년 넷플릭스는 월 구독제를 도입했다.
반납 기한과 연체료, 배송비를 모두 없앴다. 다 본 DVD는 빨간 봉투에 담아 우체통에 넣으면 끝이었다.
보고 싶은 영화를 담아 두는 대기 목록도 이때 생겼다. 한 번 가입하면 떠날 이유가 줄어드는 구조였다.
적의 가장 큰 수입원이 나의 가장 강력한 무기가 됐다.
블록버스터는 벌금으로 고객을 붙잡았다. 넷플릭스는 편리함으로 고객을 붙잡았다.
편리함이 입소문을 타면서 가입자는 빠르게 늘었다. 광고보다 고객의 추천이 더 강한 마케팅이 됐다.
빨간 봉투는 곧 넷플릭스를 상징하는 물건이 됐다.
거인은 왜 따라 하지 못했나
보도에 따르면 블록버스터의 연체료 수입은 연 약 8억 달러였다. 전체 매출의 16% 안팎이었다.
연체료를 없애면 이 돈이 통째로 사라진다. 수천 개 매장의 임대료와 인건비도 큰 부담이었다.
매장 상당수는 가맹점이어서 본사 뜻대로 움직이기도 어려웠다. 덩치가 클수록 방향 전환은 느렸다.
성공이 클수록 방향을 바꾸기 어렵다. 이를 흔히 혁신가의 딜레마라고 부른다.
| 항목 | 블록버스터 | 넷플릭스 |
|---|---|---|
| 수익원 | 대여료·연체료 | 월 구독료 |
| 거점 | 오프라인 매장 | 물류센터 |
| 추천 | 매장 직원 | 알고리즘 |
| 약점 | 고정비 부담 | 초기 적자 |
넷플릭스는 지킬 매장이 없었다. 대신 물류센터를 늘려 하루 배송망을 만들었다.
추천 알고리즘은 신작 대신 오래된 영화로 수요를 나눴다. 취향에 맞는 영화를 먼저 권하니 고객은 떠날 이유가 줄었다.
넷플릭스도 위기는 있었다. 2001년 직원 약 3분의 1을 내보냈고, 2002년 주당 15달러에 상장했다.
거인이 연체료를 세는 동안, 작은 회사는 고객의 불편을 세고 있었다.
반격, 자멸, 그리고 스트리밍
블록버스터도 반격에 나섰다. 2004년 온라인 대여를 시작했고, 2005년에는 연체료 폐지를 발표했다.
2006년 말에는 토탈 액세스를 내놓았다. 우편으로 받은 DVD를 매장에서 바로 바꿔 주는 서비스였다.
효과는 컸다. 넷플릭스 가입자 증가세가 꺾였고, 헤이스팅스도 훗날 큰 위기였다고 회고했다.
하지만 막대한 비용에 주주들이 반발했다. 2007년 최고경영자 존 안티오코가 회사를 떠났다.
새 경영진은 온라인 투자를 줄이고 매장 중심으로 돌아갔다. 넷플릭스를 몰아붙이던 무기를 스스로 내려놓은 셈이다.
많은 분석가가 이를 결정적 패착으로 꼽는다. 같은 해 넷플릭스는 스트리밍을 시작했다.
첫 스트리밍 작품은 약 1천 편에 화질도 낮았다. 그래도 헤이스팅스는 DVD의 끝을 내다봤다.
| 연도 | 사건 |
|---|---|
| 1997 | 넷플릭스 창업 |
| 1999 | 월 구독제 도입 |
| 2000 | 인수 제안 거절 |
| 2002 | 나스닥 상장 |
| 2006 | 토탈 액세스 출시 |
| 2007 | 스트리밍 시작 |
| 2010 | 블록버스터 파산보호 |
블록버스터: 매장을 지켰다
넷플릭스: 스스로를 바꿨다거인을 꺾은 진짜 이유
2010년 9월, 블록버스터는 파산보호를 신청했다. 지금은 오리건주 벤드에 매장 한 곳만 남아 있다.
넷플릭스도 2011년 퀵스터 사태로 큰 타격을 입었다. 하지만 스트리밍이라는 방향은 바꾸지 않았다.
2013년에는 오리지널 드라마로, 2016년에는 190여 개국 진출로 판을 키웠다. 빨간 봉투의 회사가 할리우드와 겨루는 스튜디오가 됐다.
거인은 과거의 성공을 지키려 했고, 도전자는 미래를 향해 먼저 움직였다.
이 이야기가 남긴 교훈은 세 가지로 정리할 수 있다.
- 고객의 불편이 가장 큰 기회다
- 잘나갈 때가 가장 위험하다
- 스스로 먼저 바꿔야 살아남는다
물론 이는 결과를 알고 난 뒤의 해석이다. 몰락에는 부채와 금융위기 등 여러 요인이 겹쳤다.
그래도 분명한 것이 있다. 거인을 꺾은 것은 크기가 아니라 속도였다.
지금 당신이 지키는 성공 공식은 무엇인가? 먼저 버려야 할 것부터 적어 보자.
본 글은 공개 보도와 창업자 회고를 바탕으로 한 교육용 콘텐츠입니다. 특정 기업에 대한 투자 권유가 아니며, 일부 수치는 출처마다 다를 수 있습니다.
출처: 넷플릭스 연례 보고서, 마크 랜돌프 회고록, 주요 경제지 보도